Catégorie : Business Model

Stratégies et business models à l’ère digitale

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Suivre sa commande en ligne, gérer sa télévision avec son smartphone ou encore apprendre une langue via une application sont devenues des choses communes dans notre vie quotidienne. Au-delà de ces nouveaux produits et services, ces nouvelles technologies ont transformé des secteurs économiques, modifié des règles de concurrence et favorisé le développement de toutes nouvelles manières de faire des affaires.

C’est avec plaisir que je vous annonce la publication du livre Stratégies et business model à l’ère du numérique co-écrit avec Romain Gandia, un collègue de l’Université Savoie Mont Blanc.

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Pourquoi Apple, Google et Microsoft gagnent-ils autant d’argent ?

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Qu’est ce qui explique leur insolente réussite ? Leur position de domination au niveau mondiale ? Vous vous en doutez, la réponse n’est pas simple, et les causes sont multiples.

On l’explique souvent par leur capacité d’innovation technologique. Après tout Apple a créé le premier vrai micro-ordinateur grand public, Google le vrai premier moteur de recherche et Microsoft… et bien le premier système d’exploitation compatible avec de multiples marques d’ordinateurs. Mais l’innovation technologique n’explique pas tout.

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Sauver la presse régionale : les leçons de la gestion des business models de Google, Apple et Microsoft

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La presse régionale souffre des conséquences de la crise du Covid-19. Fragilisé depuis de nombreuses années à cause de l’affaiblissement de son modèle d’affaires traditionnel, la réduction de la distribution et les baisses des revenus publicitaires risquent désormais de lui être fatale. Ainsi, le quotidien Paris-Normandie a été placé en liquidation judiciaire le 21 avril suite à l’accumulation d’une dette de 7 millions d’euros. Cet exemple est loin d’être un cas isolé et de nombreux autres titres rencontrent des difficultés financières.

Les limites de la digitalisation du business model de la presse régionale

La situation n’est pas nouvelle et le diagnostic est connu : baisse du lectorat papier, baisse des points de distribution, baisse des recettes publicitaires, augmentation du prix du journal plus rapide que l’inflation (voir à ce propos le livre de Jean-Marie Charon, La presse quotidienne).

Le modèle d’affaires principalement basées sur les revenus de la vente de publicité et la vente d’abonnements est remis en cause par le développement de l’accès gratuit à l’information et la segmentation d’extrêmes des pratiques sur internet. La presse régionale peine donc à trouver un nouveau modèle économique dans le Nouveau Monde numérique de l’information alors qu’elle a un rôle central dans le maintien de la démocratie. D’après Clara Hendrickson, chercheuse pour la Brookings Institution, la crise de la presse locale serait une des causes de la crise de la démocratie américaine.

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Ouvrir ou ne pas ouvrir le business model : telle est la question dans le jeu vidéo

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jeu video ipad

Vous êtes peut-être des joueurs. En fait tout le monde aime jouer, même les adultes. La forte progression des jeux facebook et des jeux massivement multijoueurs illustre bien l’engouement pour le jeu vidéo. Si ce marché est attirant, la vie d’un producteur de jeu vidéo en ligne n’est pas pour autant un long fleuve tranquille. Prenons l’exemple d’un producteur de type PME innovante, comme il en existe beaucoup dans cette industrie. Pour gérer son activité au quotidien, l’entreprise peut d’abord compter sur ses ressources propres. Il s’agit alors de créer de la valeur en produisant des jeux originaux. Il s’agit aussi de proposer de la valeur aux consommateurs, en diffusant ses jeux au bon endroit sur le web, auprès des joueurs susceptibles de les acquérir. Enfin, il s’agit de capter de la valeur en vendant son jeu sous forme par exemple d’abonnement afin de couvrir les frais de développement et de commercialisation. Ces objectifs de création, proposition et capture de valeur forment le business model du producteur.

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Peut-on ubériser une boulangerie ?

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SAMSUNG CSC

Les réussites récentes de Blablacar, Airbnb et Uber interrogent l’économie “classique” et on peut se poser la question s’il est possible de transformer une activité existante afin de l’adosser à une plateforme multiface. En effet, la majorité des acteurs de cette nouvelle économie se basent sur une plateforme numérique qui met en relation des groupes d’utilisateurs complémentaires qui s’apportent mutuellement de la valeur et ce sont en général de nouvelles entreprises qui ont bénéficié de levers de fonds conséquentes. Il n’est donc pas simple pour une activité traditionnelle de transformer son modèle d’affaires, de trouver de nouveaux financements pour développer ce type de plateforme numérique et de concevoir un modèle d’affaires qui identifie dans son cœur d’activité des groupes complémentaires en termes de création de valeur.

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Innovation et Business model sur internet : la plateforme multi-face

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J’ai assisté durant le Web2Connect 2012 à la conférence « Les Success Stories de l’Internet à la française » de Christine Balagué,. Elle a écrit un livre sur « Les succès du web à la Française » avec Loïc Bodin. La conférence exposait les caractéristiques et la stratégie d’entreprises de l’internet qui ont réussies : SeLoger, PriceMinister, Criteo, Deezer, 1000mercis… Plus tard dans l’après-midi, une conférence sur « Comment les technologies collaboratives révolutionnent nos modes de consommation ? » avec des études de cas sur Uber, Airbnb, zilok… Ce qui m’a frappé durant ces deux conférences c’est la similarité de business model entre ces entreprises de l’internet. La majorité de ces entreprises n’ont pas seulement innové, elles ont aussi adopté un business model assez innovant que l’on peut qualifier de plateforme multi-face.

 

 

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Le portefolio de business model

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La problématique du choix du business model est fondamentale pour la réussite d’une innovation. Nous en avons déjà parlé dans de précédents articles sur la thématique du business model

Néanmoins cette notion n’est pas facile a appréhender. De plus, les entreprises innovantes gèrent en général plus d’un business model. Tout l’enjeu est alors de gérer ce portefolio pour déployer le bon business model aux bonnes cibles.

Cette vidéo, réalisée par Valérie Sabatier, Enseignante-Chercheuse à Grenoble Ecole de Management vous explique clairement le concept de portefolio de Business Model.

Apple invente le business modèle du bien culturel payant

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Assiste-t-on à un changement de business modèle dans l’offre de contenu sur Internet ?

La presse a plutôt adopté le modèle de l’information gratuite financée par la publicité et l’usage du p2p rendait la musique quasiment gratuite, même si évidemment cette pratique n’est pas légale.

L’arrivée de l’écosystème iTunes associé à l’iPod a montré qu’il est possible de vendre de la musique sur Internet, finalement de redonner de la valeur marchande au bien culturel musical. Bien sûr, le business modèle d’Apple n’est pas seulement centré sur la valeur de la musique, mais aussi sur le service rendu par l’iPod.

En fait, Apple gagne beaucoup plus d’argent, pour le moment, avec ses ses dispositifs de diffusion : iPod, iPhone, Apple TV et bien sûr sa gamme d’ordinateur, qu’avec la vente des contenus. La marge sur les ipod peut aller jusqu’à 40 $ alors qu’elle n’est que de quelques centimes de dollards pour la musique. En 2009, iTunes représentait 1/4 du marché des ventes de musique sur Internet au Etats-Unis mai les 1 milliard de morceaux vendus ne comprensent pas pour le moment les faibles marges effectuées sur la musique. La vente d’application sur l’App store est toutefois susceptible à terme de générer des revenus très importants, notamment avec les applications professionnelles, mais pour le moment les revenus semblent assez faible par rapport aux autre activité d’Apple, entre 15 et 85 M€ suivant les estimations. Sans oublier bien sûr, le bon démarrage des ventes de vidéo sur l’iTunes.

Le choc provoqué par l’iPad

Le lancement de l’iPad, cette sorte de tablette à tout faire, n’est que la continuité de cette stratégie qui consiste à créer un écosystème de diffusion de contenus culturels et une cohérence d’usage des produits d’Apple.

Ce qui semble aujourd’hui intéressant c’est que la stratégie d’Apple a un fort impact sur le secteur des télécommunications et de l’Internet. L’iPhone a créé un choc dans ces industries et accéléré la mise le marché des smartphone par l’ensemble des fabricants de téléphone portable et une stratégie d’imitation avec la mise en place de magasins on-line d’applications.

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Business model et innovation chez Apple

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Apple fait partie de ces entreprises qui ne connaissent pas la crise. Elle affiche une forme olympique : explosion des ventes de iphone, presque 20 millions d’appareil à ce jour, légère régression des ventes de micro sur un marché qui baisse fortement, forte progression des bénéfices, +15 % au premier trimestre 2009. La progression continue en 2010, Apple aurait vendu plus de 14 Millions d’iPhone les trois premiers trimestres de 2010.

Il est donc intéressant de s’interroger sur les clefs de ce succès, un savant mixage d’innovation technologique et d’innovation de business model. D’autant plus que contrairement à d’autres sociétés Apple ne base pas du tout son innovation sur le principe de l’open innovation, et sur les attentes des clients, s’éloignant ainsi très largement de la théorie du Lead User.

L’innovation continue chez Apple

L’innovation continue, même dans les périodes de difficultés. Entre 2001 et 2004, alors que les ventes de Macintosh et les bénéfices baissaient fortement, l’effort d’investissement sur l’innovation continuait de progresser. C’est un point important, la très grande majorité des entreprises qui connaissent des difficultés réduisent les investissements en R&D.

Une innovation de business model

Apple n’innove pas seulement sur le plan technologique mais a mis en place de véritable innovation de business model. Au lancement de iTunes, la presse était assez critique. Et pourtant, toute l’industrie a du s’y mettre, c’est même aujourd’hui peut-être le seul rempart contre le téléchargement illégal de musique. Apple ne vend pas en effet de la musique mais offre un service sécurisé et agréable à utiliser de mise à disposition de musique. Comment vendre quelque chose qui est devenue gratuit ? En le faisant mieux que le gratuit. Même principe pour l’App Store, comment lutter contre la gratuité de l’Open Source ? A terme les revenus issus de la distribution de logiciels tiers peuvent devenir aussi importante que la vente des appareils. Bien sur, à près de 1 milliards de téléchargement en quelques mois, un ratio de 1 à 1o entre les programmes gratuits et payants, et un prix moyen de 2,65 $, Apple ne devrait engranger que 300 millions de $ cette année avec App Store. Ce qui est négligeable au regard de son chiffre d’affaires globale. Mais imaginez 100 millions de iPhone et le développement d’applications professionnelles plus chères, la donne risque de changer. Apple a centrée son business model sur le mise en place d’une véritable plate-forme multi-face. Une telle plateforme met en relation les acteurs de l’industrie des contenus, des télécoms et de l’informatique : producteurs de musique et de films, éditeurs et développeurs de logiciels, éditeurs de jeux, opérateurs télécoms. Apple devient ainsi un intermédiaire pour l’accès à un marché soutenu et contrôlé par son écosystème technologique.

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Business Model et innovation

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La notion de Business Model est de plus en plus utilisée par les entreprises pour expliciter leur activité économique. Elle permet notamment aux entreprises en création de vendre leur activité à des investisseurs avant de générer des revenus.

En Sciences de gestion, cette notion n’est pas encore stabilisée, elle renvoi suivant les auteurs à des définitions axées sur la gestion opérationnelle, “les choix que font les entreprises des entreprises pour générer des revenus” (Lecocq et al., 2006) ou encore le positionnement stratégique de l’entreprise, c’est à dire “le positionnement dans le réseau de valeur et l’avantage compétitif de l’entreprise afin de générer des revenus” (Schweizer, 2005). Il sert soit à répondre à comment on fait pour mettre en œuvre telle stratégie ou comment on justifie telle stratégie par rapport au business model mis en œuvre.

Pour Chesbrough, le busines Model sert à faire le lien entre les aspects opérationnel et économique (Chesbrough et al., 2002), il expose la proposition de valeur, le choix du segment de marché, la structure des coûts, le positionnement dans le réseau de valeur et la stratégie concurrentielle. On se situerait donc à un niveau meso, entre le niveau macro de la stratégie et le niveau macro, la mise en œuvre opérationnelle de cette stratégie. Cependant la définition de Chesbourg englobe trop d’éléments et ne permet pas de percevoir la valeur ajoutée du concept de busines model par rapport à la notion de valeur et de positionnent stratégique.

Le business Model permet avant tout un outil, soit pour réunir toutes les parties prenantes d’un projet d’entreprise à son démarrage (Jouisson, 2005) ou pour la mise en œuvre d’innovations stratégique (Lehmann-Ortega et al., 2005) pour une entreprise déjà en place. Une innovation stratégique consisterait de passer d’un business model existant à un nouveau business model. Cette innovation serait simplement perturbatrice si elle renouvelle la proposition de valeur pour les clients ou à la modification de la chaîne de valeur de l’entreprise et de rupture en cas de changement sur ces deux axes (Lehmann-Ortega et al., 2005). Ces auteurs définissent le business model comme les mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe), et de capter cette valeur pour la transformer en profit (modèle de revenue). De même que Amit et Zott définissent le business model comme une description du contenu, de la structure et de la gouvernance des transactions conçue de manière à générer de la valeur à travers l’exploitation d’opportunités d’affaires (Amit et al., 2001)

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