Fiche de lecture
Avoiding ecological surprise : lessons form long-standing communities
Andrew King – Academy of Management Review – vol 20(4) – 1995
Avoiding ecological surprise : lessons form long-standing communities d’Andrew King fait partie de ces textes qui font réfléchir et donnent des perspectives sur le long terme. Il est d’autant plus primordial qu’aujourd’hui, la crise climatique prend toute son ampleur et qu’on commence à en sentir directement les effets. Andrew King étudie des communautés qui ont évité de provoquer des catastrophes écologiques et essaye d’en tirer des leçons pour nos sociétés contemporaines.
L’écologie suggère qu’il y a de multiples points d’équilibre dans un système complexes et que personne ne peut prévoir les comportements d’un tel système. L’humanité peut facilement provoquer des dérèglements écologiques et pousser le système à trouver un nouvel équilibre moins avantageux pour l’homme en dépassant des seuils ou en rendant l’écosystème plus instable L’écologie montre même que les essais de contrôle d’un tel système mènent à des résultats imprévus. Pour éviter les surprises, les individus doivent donc expérimenter de petits changements et évaluer la réponse de l’environnement. L’analyse des systèmes et de l’écologie suggère quelques règles pour éviter les catastrophes :
– utiliser rapidement l’information sur les détériorations de l’environnement
– changer avec prudence et lentement l’activité humaine (sauf si les dommages sont importants)
– éviter de gérer les systèmes avec un seul objectif
– permettre une variabilité temporelle et spatiale
Le papier propose d’étudier des communautés qui vivaient dans des environnements écologiquement sensibles et qui ont évité les catastrophes en gérant la propriété des ressources collectivement. L’auteur identifie quatre communautés qui font mieux que leurs prédécesseurs, descendant ou voisin pour éviter les catastrophes : des villages espagnols de 1650 à 1936, des villages du Japon médiéval de 1050 à 1550, les communautés agraires anglaises de l’ère pré-industriel de 1600 à 1800 et les villages pré-coloniaux d’Asie du Sud-Est de 1800 à 1900. Ces communautés ne vivaient cependant pas dans une nature vierge. Elles ont aussi été exposées à des chocs externes sur leur système local et elles ont connus d’importants changements au delà de la période considérée.
Dans les mondes virtuels, l’utilisateur agit dans le monde et avec les autres utilisateurs par la médiation d’un avatar. L’avatar est constitué d’un nom, d’une représentation 2D ou 3D et d’une fiche d’information sur l’individu du monde physique et ses groupes d’appartenances.
Selon Dominique Cardon, les mondes virtuels seraient une “Lanterna Magica” dans lesquels l’individu se cacherait derrière son avatar en découplant son identité réelle de celles qu’ils endossent dans le monde virtuel. Mais qu’en est-il réellement ? Quels sont les rapports entre un individu et son avatar ? L’identification à l’avatar participe t’elle à l’identité de l’individu ?
Une des hypothèses récente la plus intéressante sur l’identité, est que l’identité est un processus continu de construction entre le regard des autres et le regard sur soi se nourrissant en permanence du vécu de l’individu. Dans la société site “moderne”, suite à une multiplication des rôles disponibles et à une plus grande marge de manœuvre dans la manière de les habiter, l’individu mettrait en place un processus de construction identitaire permanent. Dans ce contexte, les mondes virtuels pourraient être un outil disponible de construire identitaire de l’individu.
En s’appuyant sur une immersion pendant 4 mois dans Second Life et la réalisation de 34 entretiens en messagerie instantanée avec des résidents, nous avons repéré quatre postures identitaires du résident dans Second Life. Nous avons axé nos entretiens de façon à mesurer qualitativement les écarts entre l’identité de l’individu et l’identité d’avatar en s’intéressant aux différences morphologiques et comportementales, et la perméabilité de la frontière entre le monde virtuel et le monde physique.
La notion de Business Model est de plus en plus utilisée par les entreprises pour expliciter leur activité économique. Elle permet notamment aux entreprises en création de vendre leur activité à des investisseurs avant de générer des revenus.
En Sciences de gestion, cette notion n’est pas encore stabilisée, elle renvoi suivant les auteurs à des définitions axées sur la gestion opérationnelle, “les choix que font les entreprises des entreprises pour générer des revenus” (Lecocq et al., 2006) ou encore le positionnement stratégique de l’entreprise, c’est à dire “le positionnement dans le réseau de valeur et l’avantage compétitif de l’entreprise afin de générer des revenus” (Schweizer, 2005). Il sert soit à répondre à comment on fait pour mettre en œuvre telle stratégie ou comment on justifie telle stratégie par rapport au business model mis en œuvre.
Pour Chesbrough, le busines Model sert à faire le lien entre les aspects opérationnel et économique (Chesbrough et al., 2002), il expose la proposition de valeur, le choix du segment de marché, la structure des coûts, le positionnement dans le réseau de valeur et la stratégie concurrentielle. On se situerait donc à un niveau meso, entre le niveau macro de la stratégie et le niveau macro, la mise en œuvre opérationnelle de cette stratégie. Cependant la définition de Chesbourg englobe trop d’éléments et ne permet pas de percevoir la valeur ajoutée du concept de busines model par rapport à la notion de valeur et de positionnent stratégique.
Le business Model permet avant tout un outil, soit pour réunir toutes les parties prenantes d’un projet d’entreprise à son démarrage (Jouisson, 2005) ou pour la mise en œuvre d’innovations stratégique (Lehmann-Ortega et al., 2005) pour une entreprise déjà en place. Une innovation stratégique consisterait de passer d’un business model existant à un nouveau business model. Cette innovation serait simplement perturbatrice si elle renouvelle la proposition de valeur pour les clients ou à la modification de la chaîne de valeur de l’entreprise et de rupture en cas de changement sur ces deux axes (Lehmann-Ortega et al., 2005). Ces auteurs définissent le business model comme les mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe), et de capter cette valeur pour la transformer en profit (modèle de revenue). De même que Amit et Zott définissent le business model comme une description du contenu, de la structure et de la gouvernance des transactions conçue de manière à générer de la valeur à travers l’exploitation d’opportunités d’affaires (Amit et al., 2001)
Les caractéristiques des idées créées par les utilisateurs sont-elles dépendantes de la manière dont les utilisateurs sont impliqués dans le processus d’innovation ? C’est la question que sur laquelle travaillent depuis quelques années deux chercheurs suédois, Kritenson et Magnusson de l’université de Karlstad.Les travaux de Von Hippel (Von Hippel 1999) montrent que beaucoup d’idées originales ont été créées à l’extérieur des sociétés qui les ont exploités par des utilisateurs finaux ou intermédiaires nommés Lead User. Cependant les innovations, issues des utilisateurs finaux, étaient basées sur des technologies assez “simples”, ne nécessitant pas une infrastructure technique importante. Les services se basant sur de la technologie ont la caractéristiques d’être stockable, répétable et standardisé, et ils s’appuient souvent sur une architecture globale qui ne peut être maitrisée par un utilisateur isolé ou une communauté d’utilisateurs. C’est notamment le cas des services de télécommunication qui mettent en œuvre à la fois des infrastructures réseaux et des terminaux complexes. Travailler avec l’utilisateur dès la phase de génération d’idée prend alors toute son importance. Si l’utilisateur ne peut être le développeur de l’innovation, il a probablement des idées nouvelles qui seront différentes des idées des concepteurs internes aux sociétés et qui seront plus proches de ses besoins.
Cependant, quels statuts donner à ces idées ? Trop créatives, elles risquent d’être infaisables, trop faisables, elles risquent d’être peu innovantes. En d’autres termes, quels est l’impact des connaissances techniques sur la créativité des utilisateurs ? Il se peut que le potentiel créatif des utilisateurs soit en réalité dépendant des connaissances “de ce qui est possible”.
La recherche est assez divisée sur cette question. On a d’en côté, ceux qui affirment que l’expertise est nécessaire pour être créatif. Une des caractéristiques des Lead User, c’est d’être un expert de son domaine (Voss 1985). L’expertise pour Amabile (1999) est une des composantes fondamentale de la créativité avec la pensée créative et la motivation. Une connaissance étendue d’un domaine crée ainsi un environnement propice à la créativité, et constitue ce que le prix Nobel, Herbert A. Simon appelle “le réseau d’errances possibles”. Cependant, d’autres chercheurs (Dahl and Moreau 2002) montrent que l’amorçage peut réduire la créativité. “Savoir ce qui est possible” limite alors “la création des autres possibles”.
Un autre paramètre a un fort impact sur la créativité, c’est la motivation de l’utilisateur. Des chercheurs ont étudié le lien entre motivation et innovation (Amabile 1998, Amabile, Hadley et al. 2002), ils montrent que la motivation intrinsèque est positive pour la créativité alors que la motivation extrinsèque est négative. Quand vous êtes engagé dans une activité créatrice, si le résultat a de la valeur pour vous, vous êtes intrinsèquement motivé alors que si cette activité est effectuée pour obtenir “quelque chose” juste parce que l’on vous l’a dit, vous êtes extrinsèquement motivés. La recherche sur les Lead User confirme ce lien, le Lead User est intrinsèquement motivé pour produire une innovation qui aura une haute valeur utilisateur pour lui-même en répondant à un besoin non satisfait par le marché, mais qui deviendra par la suite un besoin pour une grande partie des consommateurs (Von Hippel 2005).
Le conseil régional d’Ile-de-France distribue à 175 000 élèves une clef usb de 1 giga contenant 500 Mo de logiciels Open Source dont la suite OpenOffice, Firefox et Thunderbird. Dans les entreprises, même si le logiciel d’exploitation reste propriétaire, les logiciels Open Source sont de plus en plus employés, la formidable percée du navigateur Firefox n’en est qu’un exemple. Pourtant, le logiciel Open Source suscite encore beaucoup d’interrogations chez les dirigeants d’entreprises : manque de fiabilité, manque de support, logiciel moins performant, absence de formation… Et pour les éditeurs de logiciel, la question est de savoir comment continuer à assurer des revenus et à protéger ses ressources si les habitudes et le standard devient dans cet industrie celui de l’Open Source ?
Même si a priori la logique tend à suggérer le contraire, il est à la fois possible de diffuser en partie ou totalement son logiciel en Open Source et générer des revenus pour l’entreprise. Les chercheurs s’intéressent depuis de nombreuses années à ce paradoxe, voire les travaux de Laure Muselli qui a effectué une thèse sur l’Open Source comme outil stratégique ou les travaux de Xavier Lecocq et Benoid Demil sur le rôle des externalités de réseaux dans la diffusion de l’Open Source.
Aujourd’hui, les sociétés de consulting s’intéressent aussi à l’Open Source, ce qui montre que ce modèle acquière de la pertinence autant pour les consultants et managers.
La société Fabernovel a publié récemment un rapport complet sur les business model de l’Open Source qui montre qu’il est possible pour un éditeur de logiciel de baser sa stratégie sur l’Open Source. Fabernovel identifie quatre business model :
et fournit de nombreux exemples concrets : Spike Source, red Hat, Roxen, SugarCRM et Open Trust.
De nombreuses sociétés ont pris conscience de la nécessité d’innover. Dans le passé, un des critères de valeur pour les actionnaires était le pourcentage du chiffre d’affaires généré par la réduction des coûts, aujourd’hui, les actionnaires regardent plus le pourcentage du chiffre d’affaires généré par les nouveaux produits. En se basant sur la même logique de rationalisation, les grandes entreprises rationalisent leur processus d’innovation. Certaines adoptent un processus d’innovation de type stage gate, dans lequel chaque étape est clairement identifié et bordé par une décision formelle de continuer ou d’arrêter le projet.
Néanmoins elles se rendent compte aujourd’hui que le Stage Gate ne suffit pas. Ce n’est pas seulement la forme du processus d’innovation qui compte mais son contenu et sa substance. Sans de bonnes idées se transformant en bons concepts, le processus d’innovation manque de contenu. D’où la nécessité de se concentrer sur le management des idées et de mettre en place un système d’information qui permette de les récolter, de les évaluer et de les sélectionner avant de les injecter dans la suite du processus d’innovation.
I-NOVA une société de conseil Lyonnaise a développé un logiciel de management des idées, Novago à destination des grandes entreprises qui souhaitent s’engager dans une démarche structurée de management des idées. Ils distinguent trois systèmes de management des idées (SMI) :
– un SMI Processus pour récolter et sélectionner les idées
– un SMI collaboratif pour enrichir les idées
– un SMI ouvert pour faire émerger les idées de rupture
Si ce système d’information a le mérite de formaliser le système de management des idées afin de doper l’innovation, nous verrons plus loin qu’il pose quelques questions sur le lien entre le management des idées et les pratiques de management dans les grandes entreprises.
I-NOVA a organisé le 26 octobre à paris un séminaire sur le management d’idée dans lequel deux de ses clients utilisateur du logiciel Novago expliquait leur démarche, AHLSTROM et SCHNEIDER ELECTRIC.
Un nouveau dispositif Oseo-CNC de financement de l’innovation dans les industries culturelles et les technologies de l’information a été lancée ce mois-ci.
Au regard des items du dossier de demande (conception, prototypage, marketing, recherche partenaires, communication) et après le discours des responsables : “…c’est plus du développement que de la recherche…”, les pouvoirs publics ont déplacé leurs efforts sur des mécanismes qui vont plutôt faciliter l’accès au marché que sur la recherche elle-même.
On définit en général l’innovation comme la création de richesse, issue de la transformation d’une idée jusqu’à son accès au marché. Cependant l’innovation provient aussi de programmes de recherches plus fondamentaux, plus exploratoires.
Il existe d’ailleurs d’autres mécanismes (voir les dispositifs ANR) pour financer plus en amont la collaboration avec des entreprises avec les laboratoires. Cependant on sent bien dans ce dispositif de financement une volonté de miser sur des projets « avals » (particulièrement pour les PME) centré sur un accès rapide au marché.
Si on pousse le système à son paroxysme, seules les grands comptes et les laboratoires publics pourront faire de la recherche-exploration en amont alors que les PME seront dirigées exclusivement vers des activités de développement.
Il existera donc une juxtaposition de situations pour les PME : celles qui seront issues majoritairement des grands groupes, ou des grandes organisations scientifiques qui externalisent leur propre recherche, les « spin-off », et les autres, dont la recherche en amont devra être financée par d’autres moyens.
Dans une telle organisation de la recherche, les systèmes de recherche ouverts, la mutualisation ou la translation d’une certaine activité de recherche vers le client/utilisateur pourront peut-être apporter a ces PME des solutions alternatives pour assurer un renouvèlement de leurs activités.
Avec l’émergence du Web 2.0, on assiste à un phénomène massif de partage et de valorisation de l’autoproduction des internautes notamment sur les sites d’intermédiation : youtube, dailymotion, myspace, flickr… Cependant les droits d’utilisation attachés à leurs œuvres sont rarement spécifiés alors que de plus en plus de nouvelles licences se situant dans la même mouvance que le logiciel libre sont apparues récemment et permettent de les préciser. Cet article se propose de faire le point sur les différentes licences “Libre” existantes pour les logiciels et les œuvres de l’esprit en général, des licences open source aux licences creative commons.
Historiquement, le logiciel libre s’est développé en réaction aux restrictions d’utilisations sur les logiciels imposées par les industriels de l’informatique. Avant les années 70, cohabitaient des systèmes informatiques concurrents incompatibles, les logiciels étaient alors fournis gratuitement avec les machines et le code source disponible. Par la suite, le développement de la compatibilité entre les systèmes techniques modifie le statut du logiciel. Il devient alors un bien, non plus distribué gratuitement, mais payant avec un droit d’utilisation restreint et des sources non publiées.
En 1984, en réaction à un mode marchand fondé sur l’appropriation, Richard Stallman crée la Free Software Foundation (FSF) pour soutenir le développement des logiciels libres. Avec Eben Möglen, professeur de droit convaincu par le Libre, il conçoit la forme juridique sur laquelle repose la pérennité des logiciels libres, le concept de copyleft et la licence GPL (General Public Licence). Le principe du copyleft autorise à tous l’utilisation, la copie, la modification et la diffusion d’un logiciel, mais impose l’obligation de publier le code source et de mettre tous les logiciels dérivés sous licence Libre.
Cependant, avec le développement de Linux et ses distributions commerciales (RedHat, Mandrake et autres), le logiciel libre se diffuse dans la sphère marchande. Apparait alors le mouvement Open Source, qui va permettre de mettre en place des conditions favorables à des activités commerciales autour du logiciel libre. En 1998, Bruce Perens et Eric Raymond créent l’Open Source Initiative (OSI) et le label OSI certified pour certifié le caractère Open Source d’un logiciel. D’autres licences vont alors émerger et faciliter l’intégration du logiciel libre dans la sphère marchande.
En pratique, il existe peu de différences entre les licences issues de la FSF et de l’OSI Si les licences de l’OSI sont plus favorables à l’intégration des logiciels libres dans la sphère marchande, les principes du développement coopératif et de l’organisation des projets restent presque identiques.
Les caractéristiques des différents types de licence Open Source
| /Caractéristique/ Type de licence | Les licences | Appropriation | Contamination |
| Copyleftée héréditaire ou contaminante (1) |
GPL (General Public Licence), MPL (Mozilla Public Licence) | Non | Oui |
| Copyleftée persistante (2) |
LGPL (Lesser GPL) | Non | Non |
| Non copyleftée | Xfree86, Xconsortium, BSD, X11, Apache modifié | Oui | No |
(1) Les licences copyleftées héréditaire ou contaminante imposent l’obligation de placer sous la même licence tout logiciel modifié ou dérivé.
(2) Les licences copyleftées persistantes autorisent le mélange logiciel open source et logiciel propriétaire et le placement du logiciel dérivé sous licence propriétaire à condition que le module open source garde sa licence d’origine.
Il existe aussi des licences hybrides qui mélangent les caractéristiques des licences libres et propriétaires en imposant des limitations au niveau de la diffusion et la modification : SCSL (Sun Community Source Licence), QPL (Qt Public Licence)
Voir la liste des licences sur le site de l’Open Source Initiative
Le CNC et Oseo ont pour la première fois lancé ensemble un appel à projet pour financer des projets d’innovation dans le secteur de l’audio-visuel et du multimédia. Hier j’ai été à une réunion organisée par Imaginove dans laquelle les deux responsables de l’appel à projet, Baptiste Heynemann et Anne Darnige présentaient le dispositif.
Portée par le réseau RIAMM (Recherche et Innovation en Audio-Visuel et Multimédia), ce nouvel appel est complémentaire à celui qui s’est cloturé en mars dernier avec l’ANR.
En effet, il peut être porté par une entreprises seule, ou en collaboration avec d’autres, et n’implique pas de collaboration avec les laboratoires. Les projets soutenus seront donc plus Développement que Recherche (r&D). L’appel concerne des projets internes d’intégration technique, des projets de plate-forme technique et des nouveaux produits et services dont le développement implique des bases scientifiques validés.
Fiche de lecture
Institutional Change in Toque Ville : Nouvelle Cuisine as an Identity Movement in French Gastronomy
American Journal of Sociologie – vol 108 (4), janvier 2003
Hayagreeva Rao, Philippe Monin, Rodolphe Durand
Abstract (traduction personnelle)
Un des défi du cadre théorique culturel institutionalism est d’expliquer comment les logiques institutionnelles et les rôles (role identities) sont remplacés par de nouvelles logiques et des nouveaux rôles. Cet article décrit les mouvements d’identité qui s’efforcent d’étendre l’autonomie individuelle comme un moteur du changement institutionnel. Il considère que la légitimité sociopolitique des militants, la théorisation des nouveaux rôles, l’adhésion des pairs pour la nouvelle logique et les gains acquis à l’issu de la conversion sont des coups portés à l’identité des acteurs qui les incitent à abandonner les logiques et rôles traditionnelles pour la nouveauté. Une étude empirique se focalisant sur la façon dont le mouvement de la Nouvelle Cuisine en France a poussé des grands chefs à abandonner la Cuisine Classique entre 1970 et 1997 fournit un support à cette argumentation. Le papier aborde pour finir les implications pour la recherche sur le changement institutionnel, les mouvements sociaux et l’identité sociale.
L’article s’intéresse au changement d’une institution par le changement de l’identité des acteurs d’une profession. Les institutions sont considérées ici comme des logiques et structures de gouvernances produites par des individus et des organisations. Les logiques institutionnelles sont des systèmes de croyances qui fournissent des guides pour l’action et constituent l’identité des acteurs et les structures de gouvernance sont des dispositifs qui permettent à l’autorité de s’exercer et qui contraignent l’action