Liberté et compagnie (cie) : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises

Un livre de Isaac Getz et Brian M Carney publié chez Champs Essais, Flammarion (421 pages, 10 €)

Liberté et Compagnie est un des libres les plus stimulants que j’ai pu lire ces dernières années sur l’innovation de management. Il parle d’un sujet majeur, la liberté dans les entreprises. On pense communément que l’efficacité dans les entreprises découle d’une structure hiérarchique et du contrôle des salariés. L’enquête de Brian M. Carney et d’Isaac Getz va vous montrer le contraire. Il existe d’autres façons de gérer les entreprises, un mode de gestion qui laisse les salariés prendre des initiatives au lieu de leur dire comment faire, qui traite les traient en adultes responsables, et  qui encourage la prise de risque. J’ai moi même utilisé ce type de management lorsque je dirigeais une entreprise de production de jeu vidéo de 20 personnes. Je partais du principe que mon rôle était de définir les objectifs clairs et d’aider à les atteindre, pas d’expliquer comment faire les choses. Vous pensez que ce type de management n’est possible que dans les PME et dans des secteurs comme le jeu vidéo. Détrompez vous, les entreprises libérées existent dans tous les secteurs et peuvent intégrer des milliers de salariés. Les auteurs ont enquêtés dans de grandes entreprises, en France, aux Etats Unis, en Belgique et en Finlande. Un livre passionnant qui interpelle les partis pris du management classique.

Le livre est assez agréable à lire avec quelques explications théoriques mais surtout il expose l’histoire de nombreux tels que FAVI, Gore-Tex, IDEO, Harley Davidson, Sun Hydraulics, USAA, Vertex, SOL, Richards Group, Sea Smoke Cellars. Ces cas montrent que le management basé sur l’autonomie et la liberté des salariés est possible, et qu’en plus ça peut être les fondements de la performance d’une entreprise.

Introduction : la liberté ça marche dans les compagnies (cie)

Le livre commence par « La liberté, ça marche » on n’en doute pas un instant. Pourtant dès qu’on aborde le monde professionnel, c’est la contrainte qui s’impose, générant stress, fatigue et démotivation. Ce constat n’est pas récent, William L. Mc Knight l’avait faite en 1923 et il a par la suite mis en place chez 3 M un environnement qui libérait la créativité et l’esprit d’initiative. Cette culture n’a pas fait beaucoup d’émules et c’est toujours les principes du Taylorisme qui est le plus souvent utilisé dans les entreprises occidentales. Et même si les problèmes du taylorisme sont bien cernés, les nombreux gourous du management n’ont guère apporté de solutions.

Le livre est le résultat de plus de quatre ans d’enquête et de recherches auprès d’entreprises qui comme point communs de devoir leur réussite à leur culture de liberté : FAVI, Harley-Davidson par exemple. De ces cas, n’important quel dirigeant de société peut en tirer des leçons instructive : 1) Cessez de parler et commencer à écouter, (2) Commencer à partager ouvertement et activement sa vision de l’entreprise pour permettre aux salariés de se l’approprier, (3) Arrêter d’essayer de motiver les salariés mais mettez plutôt un environnement qui leur permettront de se développer et de s’auto diriger, (4) Restez vigilant, pour préserver la liberté, le dirigeant doit devenir le garant de sa culture.

Ces principes ont été appliqués par les leaders des entreprises décrites de manière unique car la campagne de libération doit rester fondamentalement souple. Des livres sont déjà sortis sur le sujet. Robert Townsend, dirigeant d’une division de American Express et par la suite d’Avis dans les années soixante avait publié : « Au-delà du management : comment empêcher les entreprises d’étouffer les gens et de bloquer les profits ». Son livre est resté plusieurs semaines en tête des best-sellers du New York Times. Un autre ouvrage, « The Human Side of Enterprise », publié en 1960 par Douglas McGregor constitue encore une référence en matière de bureaucratie et de nature humaine. Mc Gregor distingue deux façons de diriger une entreprise : la théorie X et la théorie Y. Selon la théorie X, l’être humain éprouve une aversion intrinsèque au travail et il a donc besoin d’être contraint et diriger pour accomplir les objectifs de l’organisation. Selon la théorie Y, le travail est aussi naturel que le jeu et le repos et l’individu se dirigera et se contrôlera lui-même au service d’objectifs qui recueillent son adhésion. Mc Gregor était convaincu de la supériorité de la théorie Y sur la théorie X et il prévoyait la disparition rapide des entreprises de type théorie X. Si les faits lui ont donné tord, c’est d’après les auteurs qu’en réalité « il en va de la bureaucratie comme de l’obésité. Tout le monde sait comment perdre du poids ou évitez d’en prendre… s’il est difficile de suivre un régime, c’est parce que manger nous apporte un plaisir immédiat… alors que les conséquences néfastes d’éventuels excès alimentaires ne nous apparaissent pas tout de suite. Il en va de même avec la bureaucratie ».

L’exercice du contrôle autoritaire s’accompagne en fait d’une multitude de coûts cachés qui pèsent à a fois sur les bénéfices et la santé des salariés. Les auteurs illustrent cela avec le cas FAVI qui laisse son magasin de fourniture ouvert à libre disposition des salariés qui ont besoin de matériel. Ça marche parce que tout le monde se sent responsable, les salariés viennent prendre ce qu’ils ont besoin et en cas rupture de stock il le signale à l’opérateur qui passe les commandes. En fait les règles les plus strictes en valent que pour ceux sont prêts à las appliquer. La plupart du temps, elles deviennent tellement oppressantes qu’il faut les contourner, à grands frais, pour faire du bon travail. Et en plus, il est fort probable qu’elles n’empêcheront pas les malfaiteurs potentiels à nuire à l’entreprise. Alors pourquoi continuer à étouffer la plus grande partie des salariés au lieu de leur donner la possibilité de soutenir son entreprise ?

Structure du livre Liberté et Compagnie (Cie)

1.     Les sociétés du « comment » et les sociétés du « pourquoi » : comment ne pas diriger une entreprise.

2.     Managez-vous votre entreprise pour les « trois pour cent » ? Une entreprise d’exception ne confond pas l’exception et la règle.

3.     Des artisans aux automates : les origines de la culture du « comment »

4.     Liberté ne veut pas dire anarchie : une entreprise doit avoir une vision commune.

5.     Pourquoi ils l’ont fait : deux déclencheurs de la campagne de libération

6.     Quel est votre problème (et celui de vos salariés) ? Inventer un environnement qui traite les gens en égaux.

7.     Libérer une entreprise déjà existante : comment communiquer directement avec vos salariés

8.     De la motivation à l’auto motivation (1) : au-delà de la grâce et de l’égalité intrinsèque

9.     De la motivation à l’auto motivation (1) : des pratiques de travail et de gestion nutritives

10.  A la recherche des bottes perdues : laisser les salariés s’auto diriger et se développer, ça paye

11.  Les anti-Mad Men : un publicitaire en quête de paix et de liberté

12.  Les secrets du leadership libérateur : comment les paradoxes et la sagesse contribuent à la liberté

13.  Le paradoxe ultime : la culture du bonheur conduit à des performances de niveau mondial

14.  Faire voler des papillons en formation : préserver la liberté sur la durée

15.  Épilogue : des salariés libres d’agir, théorie ou destin ?

Voir aussi le site des auteurs de liberté et cie